Дорожки бассейна бережливое производство

Инструмент «Дорожки бассейна». Практический опыт применения

Практически ни один проект в области Бережливого производства, который проводится в службе главного конструктора, не обходится без применения такого инструмента, как диаграмма «Дорожки бассейна». Он позволяет проследить движение документов и информации по всем этапам бизнес-процесса и выделить потери.

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

Автор: Татьяна Бардинова, ведущий специалист группы планирования, ответственная за координацию работ по развитию производственной системы в СГК (службе главного конструктора) ПАО «ОДК-Сатурн»

Целью применения является повышение эффективности и управляемости бизнес-процессов за счет их четкого описания, однозначного понимания всеми заинтересованными лицами, дальнейшего анализа и последующего проведения мероприятий по совершенствованию.

В одном из проектов, в котором я сейчас являюсь консультантом «Сокращение срока проработки карточек запроса», также была использована диаграмма «Дорожки бассейна» для формирования единого представления о процессе в целом.

С ее помощью рабочей группе удалось:

• выявить всех участников процесса и выполняемые ими функции;
• определить сроки проработки, согласования и утверждения карточек запроса на различных этапах в СГК, а также в каком виде (системе) происходит данный процесс;
• выявить возникающие простои исполнителей при выполнении работы и пролеживании документации;
• определить, нет ли дублирования действий при организации работы и принятии решений, а также выявить операции, не создающие ценность.

Для визуального представления хода процесса участники рабочей группы воспользовались большим листом бумаги, карандашами и стикерами разных цветов, для того, чтобы можно было различать элементы диаграммы, такие как шаг процесса, документ или обозначить проблему. Диаграмма состояла из восьми дорожек, и каждая из них представляла собой ответственное лицо, участвующее в процессе проработки карточек запроса. Построение было разделено на три основных этапа (службы директора производства и главного инженера, конструкторские отделы, службы главных конструкторов) с взаимной увязкой данных этапов.

Так как построение «Дорожек бассейна» – это, в первую очередь, командная работа, поэтому здесь очень важна роль каждого участника команды. Построение этой диаграммы позволило одинаково взглянуть на проблемы, которые и ранее были известны участникам рабочей группы, но каждый их видел и оценивал со своей стороны. Сотрудники сталкивались с ними каждый день в ходе выполнения своей операционной деятельности, но общей картины, до построения «Дорожек бассейна», не представлял ни один участник рабочей группы. Здесь очень важно, чтобы каждый шаг был определен компетентными специалистами. В связи с тем, что в рабочей группе не все обладали достаточным уровнем осведомленности о процессе, к построению диаграммы были привлечены и другие специалисты. Так, например, для описания действий, находящихся в зоне ответственности начальника конструкторского отдела были приглашены соответствующие руководители.

Выполняемые участниками процесса функции записывались на соответствующую дорожку. Благодаря этому, стало возможным увидеть, каким образом происходит проработка и согласование карточек запроса между различными участниками процесса.

На первый взгляд, этот инструмент анализа кажется простым и легким, но на самом деле он очень трудоемкий. Для построения «Дорожек бассейна» понадобилось не одно совещание рабочей группы. Однако использование этого инструмента Бережливого производства дало свои плоды. По ходу рассмотрения проекта участники фиксировали различные проблемы, а также отмечали и возникающие идеи по их решению.

Так визуальное представление процесса с помощью «Дорожек бассейна» позволило выявить целый ряд проблем, которые влияли на процесс в той или иной степени, а также помогло оценить затраты времени на каждом из этапов.

Например, выявилось, что «узким местом» в процессе оказался этап «проработка карт запроса», поскольку начальники бригад, задействованные в нем, были загружены более приоритетными работами. Среднее время проработки на данном этапе по результатам анализа составляло около 68 дней. Для решения данного вопроса было предложено увеличить число специалистов, прорабатывающих карты запроса самостоятельно под ролью «Начальник бригады», согласно их ключевых компетенций.

На начало проекта карты запроса поступали в конструкторские подразделения в различных системах в бумажном и электронном виде, отсутствовало единое окно подачи документов. Это приводило к тому, что бумажные карточки требовали сложного ручного режима отслеживания проработки, времени на поиск и восстановление. Было предложено решение, которое повысило поэтапную прозрачность процесса проработки.

Кроме того, были выявлены проблемы в автоматизации самого процесса проработки карточек запроса в электронной форме, такие как неактуальный список пользователей программного обеспечения. Зачастую, карты запроса направлялись специалистам, вовсе не подключенным к данной системе, что приводило к длительной задержке при рассмотрении карточек в КО.

Еще одной проблемой было отсутствие обратной связи от заявителя-технолога к конструктору после оформления запроса на изменение конструкторской документации. Для оперативного реагирования при рассмотрении карточек запроса и исключения потерь времени на получение дополнительной информации у начальников конструкторских отделов, руководителей службы главного конструктора и других специалистов появилась возможность на стадии проработки карточки запроса задать вопрос заявителю в электронной системе.

Также рабочей группой было предложено разработать и внедрить электронную форму отчета по статусу рассмотрения карт запроса в подразделениях СГК, позволяющую оперативно выполнять мониторинг и ввести визуализацию по динамике проработки в подразделениях.

Целью данного проекта являлось снижение времени на проработку и согласование карточек запроса на 20 % в конструкторских отделах и службах главных конструкторов. Но уже сейчас, с учетом всех введённых изменений и доработок, срок проработки карточек запроса сократился почти в 1,5 раза, что значительно превышает плановые показатели проекта.

Еще в одном проекте, который сейчас проходит в нашей службе «Сокращение трудоемкости ведения архива технической документации в ОКБ-1» (руководитель проекта Фавстова Л.А.), мы также с рабочей группой эффективно использовали этот инструмент Бережливого производства.

С 2012 года в службе генерального конструктора находится в эксплуатации система автоматизированного учета документации, поступающей в архив ОТД.

При запуске в эксплуатацию система обеспечивает выполнение следующих функций:

• регистрация (учет) поступающих документов;
• хранение подлинников документов в электронной форме;
• поиск документов по различным критериям;
• хранение истории изменения любых видов документов;
• автоматизация процедуры размножения и контроля учтенных копий (в бумажной и электронной формах);
• получение сводных статистических данных и осуществление статистического анализа конструкторского документооборота;
• обеспечение сохранности документов – создание страхового фонда и фонда пользования на электронных носителях путем оцифровывания (сканирования) архивных документов, осуществление резервного копирования фонда.

Таким образом, была выполнена основная функция – создание страхового фонда. Эксплуатация показала, что автоматизированная система позволила дополнительно уменьшить трудоемкость по обеспечению поиска и подбора конструкторской документации.

Понимая, что затраты по учету КД и ИИ могут быть снижены посредством использования функционала системы, работниками ОТД инициировались доработки системы. Но ввиду того, что существующие проблемы рассматривались как одиночные, ожидаемого эффекта не удавалось достигнуть. Поэтому было принято решение открыть проект «Сокращение трудоемкости ведения архива технической документации в ОКБ-1» с привлечением специалистов, обладающих необходимыми компетенциями в области управления КД, ведения архива документации, проведения изменений в КД.

В итоге, в рабочую группу вошли специалисты, которые знают процесс и его проблемы изнутри, и специалисты, обладающие компетенциями в области сбора и анализа информации и разработки предложений по методам повышения эффективности.

«Дорожки бассейна» помогли рабочей группе:

• выстроить процесс, определить всех его участников и выполняемые ими функции;
• определить все виды операционной деятельности, выполняемой на различных этапах ведения учета документации в архиве;
• определить виды и этапы потерь.

Использование диаграммы «Дорожки бассейна» позволило определить группы этапов процесса, на которых преобразования должны выполняться комплексно. Только в этом случае ожидаемый эффект может быть достигнут.

«Дорожки бассейна» являются очень полезным инструментом для нелинейных информационных потоков между несколькими участниками процесса (отделами, группами, исполнителями). Он позволяет увидеть проблемы, мешающие достижению желаемого состояния процесса. Однако, нужно помнить, что «Дорожки бассейна» – это инструмент анализа, а не реализации, а значит он помогает только обнаружить проблемы. Настоящая работа приходит позже в улучшении деталей процесса, решении проблем, которые вы нашли.

Источник

Бережливое производство

Бережливое производство (Lean production) завоевало популярность на предприятиях России совсем недавно, в сравнении с ее зарубежными коллегами – еще несколько лет назад о нем знали единицы, да и то больше в консалтинговых и преподавательских кругах. Сегодня же оно стала неотъемлемой частью производственных систем многих компаний – как лидеров российской экономики, таких как Группа ГАЗ, Русал, КАМАЗ, Росатом, ТВЭЛ, так и многих других – как крупных, так и небольших предприятий. Их успехи стали катализатором для начала применения сначала избранных инструментов (например, 5С), а потом и целенаправленной работы по построению эффективного производства по принципам LEAN для многих отечественных компаний.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы:

Lean Six Sigma в ТМК: история развития, применяемые инструменты и успешные проекты

Развитие корпоративной системы улучшений приобретает все большее значение для ТМК. Если раньше это был один из инструментов менеджмента качества, то теперь задача – расширить практику применения технологий бережливого производства на все ключевые процессы. Уже активизирована на корпоративном уровне подготовка специалистов, которые станут лидерами проектов улучшений, налажена система обмена опытом с другими компаниями отрасли.

Использование простых инструментов бережливого производства для достижения целей

Рассмотрим способы постоянного улучшения процессов практически без каких-либо затрат на примере организации процессов совершенствования в совместном российско-французском производственном предприятии ЗАО «ВолгАэро».

Бережливое производство в «Авиастар-СП»: Создано 33 пилотных участка

В этом году в соответствии с Дорожной картой ПАО «ОАК» утверждена Дорожная карта развития производственной системы АО «Авиастар-СП». В связи с этим на заводе ежеквартально составляется план-график реализации инструментов бережливого производства (ИБП) на пилотных участках цехов основного и вспомогательного производства.

Инструмент «Дорожки бассейна». Практический опыт применения

Практически ни один проект в области Бережливого производства, который проводится в службе главного конструктора, не обходится без применения такого инструмента, как диаграмма «Дорожки бассейна». Он позволяет проследить движение документов и информации по всем этапам бизнес-процесса и выделить потери.

Впечатления ведущего инженера-аналитика от «бережливой» стажировки в Германии

Ведущий инженер-аналитик ЦЗЛ АО «ПО «Электрохимический завод» Дмитрий Дикарев стал участником стажировки «Лучшие мировые практики в области бережливого производства» на предприятиях Германии. Стажировка была организована Корпоративной академией Росатома по заказу руководства Госкорпорации «Росатом» в компаниях Phoenix Contact, Urenco Deutshland, August Storm, KSB. Организаторы составили пятидневную программу для представления lean-производства – аналога производственной системы Росатома.

Система менеджмента бережливого производства (СМБП): от элементов к госстандартам

Приказом управляющего директора ПАО «ВАСО» утверждена и с 9 июня введена в действие политика предприятия в области системы менеджмента бережливого производства (СМБП). Что она означает для завода и для каждого конкретного сотрудника, рассказывает начальник отдела совершенствования производства департамента бережливого производства Дмитрий Тимошинов.

Лучшие практики применения лин-инструментов в службе генерального конструктора

С 2009 года в ПАО «ОДК-Сатурн» ведется широкомасштабное развертывание Бережливого производства. За годы плодотворной работы системой Бережливого производства охвачено множество подразделений. Не стала исключением и служба генерального конструктора.

«Спагетти» – нюансы простого инструмента

Один из простых инструментов Бережливого производства – диаграмма «Спагетти». Данный инструмент часто используется в проектах, связанных с устранением потерь на лишние передвижения (персонал, транспорт) и перемещения (материалы, ДСЕ и т.д.).

Эффективно не значит сложно: 3 простых инструмента бережливого производства

Анализ текущего состояния процесса. О чем нужно помнить при его проведении? В первую очередь о том, что информация, на которой он построен, должна быть актуальной и достоверной. Факты – вот залог справедливых выводов о проблеме. Для сбора и дальнейшей обработки такой информации применяется целый ряд инструментов Бережливого производства. В данной статье я расскажу о трех из них, простота и эффективность которых обеспечила этим инструментам большую популярность среди желающих совершенствовать свои процессы, причем абсолютно в различных сферах деятельности.

Итоги проекта по внедрению инструментов Бережливого производства

Проект по внедрению инструментов Бережливого производства, созданный совместно с компанией «Северсталь», подошёл к финишной черте. С апреля месяца ремонтно-механический цех комбината претерпевал изменения, о которых газета последовательно рассказывала читателям. Конечно, сама работа над совершенствованием рабочего процесса в РМЦ не подходит к концу, а будет и дальше продолжаться, но уже без каждодневной поддержки крупнейшего сталепроизводителя.

Реальность бережливого производства: откровенно о главном, или без прикрас

В «Мегионнефтегазе» полным ходом идет работа по внедрению инструментов бережливого производства. Эта методика успешно используется многими российскими компаниями. И, как показывает практика, эффективность подхода напрямую зависит от того, насколько разделяет его принципы персонал предприятия.

5С – в каждый офис!

По решению Управляющего совета Росатома по итогам работы в 2016 году Электрохимическому заводу присвоен статус «Лидер ПСР». Однако внедрение ПСР – процесс непрерывный. Как сказал генеральный директор предприятия Сергей Филимонов, «ПСР стала философией заводчан».

От японской системы – к русской: Бережливое производство в ПАО «УМПО»

В стремлении к усовершенствованию производственных процессов подразделения постоянно обращаются к принципам бережливого производства. Один из лидеров в этом направлении – цех № 22 ПАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение». Заместитель начальника цеха по технической части Наил Батталов рассказывает, как лин-технологии повлияли на положение дел в коллективе.

Что нужно знать перед развертыванием бережливой системы?

Многие менеджеры, узнавшие о lean (бережливом производстве), ошибочно полагают, что его можно «внедрить», но это паразитирующий термин, который подменяет понятие и создает ложное ожидание от процесса.

Раскинули карту: На «Карельском окатыше» создали карту потока создания ценности (VSM)

На «Карельском окатыше» запустили новый инструмент бережливого производства – карту потока создания ценности (VSM). Этот инструмент впервые применили на ресурсном предприятии компании.

Источник